Se você já conversou com um, ou é, gestor de alguma área ou serviço, muitas vezes deve sentir como se tivesse trabalhado o dia inteiro e ao fim do dia, exausto, acredita que nada fez. Ao longo deste dia atribulado, provavelmente estão as reuniões e trabalhos que envolviam mais de uma pessoa, para deliberar sobre algum assunto. Este texto é para você.

Grupos e equipes partem do princípio que duas cabeças pensam melhor que uma, mas será que isso é sempre verdade?

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Aristóteles citava:

“Quando há várias pessoas contribuindo para o processo de deliberação, cada um pode contribuir com sua moral…, alguns apreciam uma parte, outros outra parte, e todos juntos apreciam o todo. ” (Tradução livre do livro Wiser, pg 4).

O texto do antigo filósofo mostra que a preocupação de se reunir para chegar a boas decisões vem desde tempos remotos, porém se você se envolve em conselhos deliberativos, comitês governamentais, grupos de trabalho entre outros, essa preocupação deveria ser sua nos dias de hoje também.

E por que uma decisão em grupo não seria boa?

Há vários motivos para que uma decisão grupal possa falhar, e citarei algumas delas aqui:

Grupos falham inicialmente por 2 motivos: As pessoas não compartilham tudo que sabem e há pressão social quando elas emitem opinião.

Como resultado deste ponto:

  1. Os grupos em geral não corrigem os erros um dos outros e isso pode acabar amplificando os erros;
  2. Os grupos podem cair no que se chama efeito cascata, em que um membro do grupo segue a decisão daqueles que falaram ou agiram primeiro. Mesmo que essas decisões levem a infelizes e trágicas direções;
  3. Os grupos se tornam mais polarizados, terminando em posições mais extremas do que previamente estavam. Com excessivo otimismo o grupo pode terminar a deliberação mais otimista ainda;
  4. Grupos focam em compartilhar informações – que todo mundo já sabe – a custa de informações não compartilhadas, e ainda falha em obter os benefícios da crítica de algumas informações que alguns poucos possuem.

Amplificando os erros.

Se você é frequentador do blog já deve estar alinhado com algumas ideias como heurísticas e vieses, atalhos mentais que podem ou não levar o sujeito a decisões erradas. Aqui irei citar algumas relevantes para este ponto:

Heurística da Disponibilidade: Tendemos a tomar decisões com base não na frequência que algo ocorre, e sim com base na frequência que aquilo vem à mente. Em outras palavras ficamos mais preocupados com crimes perigosos, terremotos e desastres naturais, pois são fáceis de lembrar. (Em tempo, minha mãe diz que nunca irá para as ilhas do pacífico – acredito que inicialmente pela falta nossa de dinheiro – mas muito por medo de maremotos, para ela esses locais possuem esses eventos naturais cotidianamente, e sempre se lembra do que ocorreu em 2004, um único dia de 1 maremoto foi o suficiente para que a cabeça dela sempre se lembrasse deste local desta forma.)

Governantes ou gestores tomam decisões com base no fracasso de ontem (ou sucesso) pois isso vem facilmente a mente. Se uma companhia põe dinheiro em algo desastroso, outra companhia é mais suscetível a evitar uma inciativa que se pareça com a desastrosa, mesmo que ela seja promissora.

Heurística da Representatividade: A primeira lei da probabilidade diz que “a probabilidade de que dois eventos ocorram NUNCA pode ser maior do que a probabilidade de que cada evento ocorra individualmente” (O Andar do Bêbado, pag. 32) Uma matemática simples e muito fácil de entender. Ora se a chance de dois eventos ocorrerem é maior que um dos dois eventos individualmente acontecer, então a vida não tem mais sentido.

Ao acrescentar um detalhe a mais (ou seja, um evento a mais) o fato parece mais verossímil quando na verdade se torna mais difícil de acontecer.

O que é mais provável:

– Um réu, depois de encontrar um corpo, deixar a cena do crime.

– Um réu, depois de encontrar um corpo, deixar a cena do crime por temer ser acusado pelo macabro assassinato?

Ou ainda

– É mais provável que o CEO invista no treinamento de seus funcionários;

– É mais provável que o CEO invista no treinamento dos seus funcionários utilizando fundos obtidos com cortes de outras filiais?

Último exemplo

– É mais provável que o ano que vem as vendas melhorem;

– É mais provável que o ano que vem as vendas melhorem, porque a economia passará por um bom momento?

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Os casos citados, a segunda opção é menos provável de ocorrer que a primeira, mas parece aos nossos olhos ser mais provável (O Andar do Bebado, pg 33). Caso você ainda tenha dúvida sobre este viés lembre-se do diagrama de Venn (imagem acima), a chance de algo pertencer a C é maior que pertencer a R que é maior que pertencer a Q e assim por diante.

Framming

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A maneira como os problemas são apresentados deve ser levado em consideração. Se um dilema de decisão é apresentado como forma de perda “As chances de perda são de 10%” invés de “As chances de ganho são de 90%” a possibilidade das pessoas ficarem receosas com a decisão e acharem que há um grande risco irá chamar mais a atenção, às vezes fazendo com que um grupo avesso ao risco não tome uma decisão que seria favorável.

Egocentric Bias (Viés egocêntrico – tradução livre)

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A maioria das pessoas tendem a achar que os outros pensam e agem como eles. Este viés tende a encaminhar para vários erros como se você acha que determinado candidato irá ganhar, você subestima as chances de sucesso dele. Se o indivíduo acha que um produto é bom, então ele acha que todos irão adorar o produto.

Ainda existem alguns vieses como a falácia do planejamento e o excesso de confiança. Assim, é interessante ter em mente que planejamentos podem sofrer destes vieses quando irão deliberar sobre algo. Tendemos a sermos muito otimistas quanto a gastos e desempenhos futuros, não atoa o orçamento sempre estoura na reforma de uma casa ou em alguma obra pública (não é só no Brasil). Lembre-se sempre, se você vai planejar algo não há motivo real para achar que você será melhor que a média no desempenho. Se todos crescem 3%, não há porque você achar que irá crescer 10%. Se a taxa base de um projeto demora 10 anos para ser concluído, não há motivo de você se planejar para que ele ocorra em 4 anos.

O último viés que citarei é o viés do retrospecto: Após os fatos ocorrerem tudo fica muito claro e a frase “Eu já sabia” é muito ouvida. Esse viés é uma negação para grupos que querem aprender, pois entender que falsamente tudo era muito claro e alegar que já tinha conhecimento sobre o fato, quando não se tinha, não torna o grupo mais preparado para uma próxima investida.

Efeito Cascata

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Considere o estudo de Matthew Salganik¹ em que as pessoas podiam fazer downloads de músicas em um site. As pessoas foram separadas no grupo controle no qual cada um podia baixar a música que quisesse, e em outro grupo as pessoas viam previamente quais músicas haviam sido baixadas. Como resultado o grupo que sofreu intervenção (de observar quais músicas já haviam sido baixadas) seguiram o fluxo e baixaram as mesmas músicas (inclusive baixando mais músicas que foram consideradas piores pelo grupo controle – ou seja foram menos baixadas).

Ou pense na decisão de um júri, como a citada no livro Wiser (pg; 66), 12 pessoas deliberariam sobre um assassinato de segundo grau. Os 3 primeiros a se pronunciarem alegaram que concordavam com a culpabilidade do réu, o 4 que achava que o réu era inocente deu o voto óbvio no momento: culpado. Nesse momento o júri 7 que acreditava na inocência do réu não teve dúvida: culpado. O que nos faz questionar se o júri 4 e 7 votassem primeiro, teria o mesmo resultado de culpado….

Deliberações em voz alta e que todos devem se pronunciar podem sofrer sérias interferências do efeito cascata. Este efeito é visível quando alguém que é estimado socialmente (ou pela expertise no tema) da sua opinião inicialmente, ou alguém que gostaria de dar opinião contrária mas para não sofrer pressão prefere seguir o fluxo e não discordar do grupo. O que faz nós levantarmos a ideia simples de que se um chefe quer saber a opinião do seu grupo ele não deve ser o primeiro a opinar, muito menos que lado ele acha interessante da decisão, pois fazendo isso ele pode estar perdendo informações valiosas sobre as situações que delibera.

Polarização de Grupos

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Pense que você se reuniu com um grupo de torcedores fanáticos do seu time, e que vocês resolveram falar dos últimos desempenhos da equipe. O grupo formado por pessoas que torcem sem questionar mostra os pontos positivos para você, as últimas derrotas foram puro azar pois seu time visivelmente jogou melhor (ver viés de confirmação). Não há erro, você sai da conversa confiante que o próximo campeão é o time que você torce.

A polarização funciona dessa forma, quando pertencemos a um grupo (principalmente ser for homogêneo ou há um alto nível de identidade grupal) compartilhamos as mesmas informações mesmas crenças, como regra geral tendemos a adotar posicionamentos mais extremos do que aqueles que tomaríamos antes de começar a discussão (aqui no sentido de troca de ideias), até comportamentos mais extremados são visíveis nessas situações como ações de pertença ao grupo.

Outro motivo para esta polarização está na reputação dos membros, eles não querem ser vistos como dissidentes e ir contra a decisão homogênea. Além do mais, indivíduos quando em grupo e possuem baixa confiança tendem a ser mais moderados, mas assim que vão ganhando mais confiança  vão ficando mais extremados – afinal o grupo confirma as posições e ideias, não havendo contraponto.

O que todo mundo já sabe

As informações prévias que os membros do grupo conhecem tendem a ter mais influência nas informações julgadas que as informações guardadas por alguns, assim o grupo tende a se reunir para revalidar o que todos já sabem e não discutir novos pontos.

O estudo de Ross Hightower e Lutfus Sayed² mostrou de forma interessante este ponto. 3 currículos para gerente de marketing foram entregues para 3 membros de grupos. Os currículos foram manipulados afim de que claramente um candidato fosse melhor. Para cada um dos avaliadores foram passados partes de informações, não a informação completa.

Quase nenhum grupo fez o que deveria ser feito, compartilhar as informações para que o melhor fosse selecionado. Os candidatos escolhidos na verdade eram aqueles que os avaliadores compartilhavam informações positivas (e não o melhor candidato). Informações negativas sobre o escolhido e informações positivas sobre os preteridos (revelado apenas para um ou dois dos grupos) não foram divulgadas para todos.

Passei por alguns dos erros que ocorrem principalmente em grupos de deliberação. Se você já esteve em algum destes grupos provavelmente já deve ter percebido algumas dessas situações ocorrendo.  O mais importante aqui é ficar atento a esses erros, futuramente irei postar estratégias para vencer esses pontos citados neste tópico.

Para se pensar: Suponhamos que sua conclusão em uma discussão de grupo leve para um lado, mas você possui informações que talvez você não esteja certo. O que você faria?
Em um estudo com mais de 500 pessoas os participantes quase NUNCA contribuíam com informações que o contradizia sua conclusão. As pessoas não expunham informações cruciais ao grupo auxiliando a tomadas de decisões talvez mais pobres…

Obs: As ideias dessa postagem foram extraídas do livro Wiser Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter – Cass Sustein, Reid Hastie.

Referências:

¹ https://www.princeton.edu/~mjs3/salganik_dodds_watts06_full.pdf

²http://www.editlib.org/p/77943/

O Andar do Bêbado – Leonard Mlodinow

Wiser Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter – Cass Sustein, Reid Hastie