Levantar problemas é algo interessante de fazer, mas não é algo que deve ser feito sem ser apresentado o mínimo de soluções.

A última postagem, sobre tomando decisões melhores em grupo (LINK), tentou mostrar maneiras e erros que acontecem com maior frequência quando ocorrem decisões grupais. A importância de saber que os erros existem e saber uma parte de sua “anatomia” já é por si só uma maneira de melhorar as decisões. Esta postagem é dedicada a 8 formas de melhorar decisões em grupo. E é uma continuação da última postagem.

Atenção: Se você não leu a postagem 1 deste tema, aconselho que pare aqui. E leia o outro texto primeiro.

As 8 formas de melhorar decisões em grupo propostos por Sustein e Hastie são métodos que vão do mais simples a outros que acredito que exijam maior maturidade grupal para serem usados.  São citados como abordagens potenciais para melhoria, e não há motivo para que não sejam testadas nos seus grupos.

São, (tradução livre minha):

  • Líderes inquisitivos e auto silenciosos.
  • “Priming” o pensamento crítico.
  • Recompensando grupos de sucesso.
  • Atribuição de função.
  • Mudança de perspectiva.
  • Advogado do Diabo.
  • Equipes Vermelhas
  • Método Delphi.

Líderes Inquisitivos e auto silenciosos

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Como a última provocação da postagem anterior, as pessoas tendem a esconder informações que elas não se sentem a vontade de compartilhar, mesmo que sejam de valor vital para a decisão. Alguns estudos têm mostrado que afro-americanos e mulheres possuem menor poder de decisão em grupos, podendo muitas vezes se silenciarem.  Facilita o compartilhamento de informação em grupo se o nível de instrução (escolaridade) e confiança sobre o ponto de vista é maior.

Considerem o seguinte experimento de uma equipe médica em que era formada por um residente, um interno e um estudante do terceiro ano (pg 106 Wiser), a equipe apresentou forte tendência a dar ênfase nas opiniões do residente (o membro claramente de maior status no grupo). O residente por sua vez, mais experiente, foi mais propenso a contribuir com informações não reveladas por todo grupo inicialmente.

Neste ponto a instrução é muito simples:

Lideres de grupo podem ajudar muito indicando suas vontades de ouvir informações que estão guardadas. Deixar isso claro é ponto fundamental.

“Priming” o pensamento crítico

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É muito provável que você termine de ler as postagens sobre as 8 formas de melhorar decisões em grupo e saia com a impressão de que as pessoas não compartilham informações, afinal a sensação de revelar algo e ser punido ou ridicularizado pode ser um forte fator para manter a boca de algumas pessoas fechada. Atente-se que por ser um ponto crucial algumas das técnicas são voltadas para revelar exatamente isso.

“Priming” é ativar alguma associação ou pensamento de maneira a afetar a escolha e o comportamento de pessoas. Um exemplo, pessoas de grupo separados ao se depararem com jogos com o nome “Jogo da Comunidade” e “Jogo de Wall Street” tendiam a trabalhar mais em equipe quando expostos ao primeiro jogo (Wiser, pg.108)

Em um experimento, pessoas que recebiam tarefas voltadas para “pensamento crítico” possuíam maior propensão para revelar o que sabiam do que pessoas que “recebiam a tarefa”.

Assim, a instrução neste ponto é simples também:

Se a revelação de informações é estimulada logo no início, até mesmo na maneira que a tarefa é pedida, as pessoas tendem a não se silenciarem ao longo do processo.

Recompensando Grupos de Sucesso

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O efeito cascata (citado na postagem anterior) possui uma chance menor de acontecer caso o indivíduo não possua nada a ganhar com a decisão individual correta e sim tudo a ganhar com a decisão correta do grupo.

Portanto, um dos pontos a serem focados aqui é justamente a recompensa no grupo, não no indivíduo, pois assim as pessoas estarão mais propensas a divulgar informações vitais.

Atribuição de Função

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Uma estratégia promissora é identificar o papel de cada membro do grupo e que seja público para todos os membros do grupo. Assim o grupo é formado pela pessoa que possui a expertise médica, o outro que possui a expertise financeira, alguém com notório conhecimento jurídico e assim sucessivamente.  Em grupos com papeis (e neste ponto o propósito dos papéis são bem definidos no meu ponto de vista) os indivíduos sabem que cada um possui algo claro para contribuir.

A lição que fica é que se um grupo quer as informações que os membros podem estar guardando, todos membros devem ser informados antes da deliberação iniciar que cada um possui diferentes e relevantes informações para contribuir, de acordo com a função. Está técnica pode ser especialmente eficaz para resolver obter informações distintas e distribuídas.

Mudança de Perspectiva 

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O caso se tornou clássico na Intel. Seu CEO no meio de 1985 Gordon Moore estava discutindo o que faria para que a empresa melhorasse, e foi questionado pelo seu colega de trabalho “Se fossemos chutados daqui hoje, e chegasse um novo CEO, o que ele faria?” e Gordon respondeu “Ele nos apagaria da memória” e seu colega de serviço o questionou “Por que você não entra pela porta e faz isso você mesmo?”

A história apesar de soar simples é algo que atrapalha muito os grupos. As dificuldades de observar as dificuldades de outra forma podem ser superadas com a mudança de perspectivas ou alterações de papel.

Sobre mudanças de perspectivas e ficarmos presos a papéis, deixo aqui o seguinte problema: (não informarei a resposta)

Você deve fazer 4 linhas retas e não retirar o lápis da página. Suas retas devem conectar todos os 9 pontos.

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O advogado do diabo

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Se pessoas que reservam quietas suas opiniões são uma dificuldade para os grupos. Porque não nomear alguém para ser o advogado do diabo? Essa pessoa seria alguém responsável por pontuar as dificuldades do plano em geral, e por ser um papel definido antes, ela não sofreria pressão social. Alguns pontos a serem levados em consideração sobre este método é que ele pode soar artificial, e devemos sempre estar atentos se é uma crítica real ou apenas um cumprimento de papel.

Equipes Vermelhas

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Particularmente a ideia que achei mais interessante. É a formação de uma equipe que deve construir o case mais forte possível contra a ideia dominante. Por ser formado por um grupo e não somente por um individuo, como o advogado do diabo, ela pode ser uma forte aliada em achar os erros da deliberação inicial. Outra maneira que ela pode ser útil são em simulações frente à equipe que defende a ideia dominante. Em outras palavras, nesta variação uma equipe simula a defesa da ideia dominante e a outra simula as críticas.

O método Delphi

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A primeira vez que li sobre o método Delphi eu achei que foi uma das coisas mais interessantes que havia lido na vida. Não atoa ficou por último, por ser um que exige um certo trabalho, mas que pode trazer ótimos resultados.

Este método, desenvolvido pela RAND Corporation durante a guerra fria, mistura a decisão individual com a aprendizagem social.  E funciona da seguinte forma:

  • Na primeira rodada de decisão, as pessoas estimam (ou votam) de forma completamente anônima
  • Então um segundo momento de estimativa (ou votos) ocorre, mas desta vez as estimativas devem cair entre 25% até 75% das sugestões da etapa 1. Ex: se as estimativas variaram de 1 a 100, então dessa vez elas devem ser feitas entre 25 e 75.
  • O processo é repetido até que os participantes convirjam em uma estimativa.

Um dos grandes pontos de vantagem dessa forma é o anonimato. Sem a pressão de saber em que você optou, as pessoas tendem a se sentir mais a vontade. É um método que ajuda na contribuição de informações.

O método Delphi possui maior sucesso quando os membros do grupo são providos não apenas de medianas ou médias e sim dos motivos dos indivíduos (anonimamente) do grupo possuírem seus pontos de vista.

Em um exemplo do funcionamento deste método, foi pedido para que pessoas considerassem o peso e altura de outras e quais desses eram mais suscetíveis a serem de homens e mulheres.  Os grupos de deliberação não foram melhores do que a média estatística. Os grupos que usaram o método Delphi chegaram a uma estimativa final de maior sucesso (Wiser pg. 122)

Neste ponto é difícil não fazer comparação com o livro a Sabedoria das Multidões, mas como de costume deixarei este ponto para outro post.

Ainda haveria inúmeras coisas a serem ditas sobre isso, mas espero mesmo que o leitor tenha ficado pelo menos mais atento e teste essas opções nos dando retorno de sua experiência.

Para terminar se você chegou até aqui a resposta do problema dos pontos está abaixo.

 

 

Resposta do problema dos pontos:  mude sua perspectiva.

As ideias dessa postagem foram extraídas do livro Wiser Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter – Cass Sustein, Reid Hastie.